このユニットの結論
PMOは、プロジェクトの「事務局」や「報告書を集める係」ではありません。
120人・複数の会社が同じやり方で動けるように、進め方をそろえ、状況を1か所に集めて見えるようにし、判断が必要なことを判断する人に届ける組織です。ただし、PMOが判断そのものを行うわけではありません。
1. 何の話か
このユニットは、PMO（Project Management Office：プロジェクト管理を支える組織）の話です。
小さなプロジェクトなら、プロジェクトの責任者が1人で計画・課題・報告をまとめられます。しかし、約120人・複数の会社が関わるプロジェクトでは、1人では追いきれません。そこで、プロジェクトの管理を専門に支える組織としてPMOを置くことがよくあります。
2. なぜ必要か
PMOがない、または役割があいまいだと、
- チームや会社ごとに、課題の書き方や報告の形がばらばらで、全体をまとめられない
- どこで何が遅れているか、どの課題が止まっているかが、責任者に見えない
- 会議の目的や決まったことが記録されず、同じ議論を繰り返す
- 変更の依頼が、決まった手続きを通らずに進む
ということが起きます。
3. このユニットで分かること
- PMOの主な仕事
- PMOがしないこと（判断する人との違い）
- PMOの良し悪しを見分ける点
- PMOの仕事で、AIに任せてよいことと人間が判断すること
4. PMOの主な仕事
一般的には、次のような仕事をします。プロジェクトによって、どこまでをPMOが担うかは違います。
| 仕事 | 内容（一般的な説明） |
|---|---|
| 進め方をそろえる | 課題・リスクの書き方、報告の様式、会議の進め方、文書の置き場所などの決まりを作り、全チームに使ってもらう |
| 状況を集めて見えるようにする | 各チームの報告を集め、全体の状況（予定との差、課題、リスク）をまとめる |
| 課題・リスクを追いかける | 担当・期限が決まっているか、止まっているものはないかを確かめ、必要なら上に上げる |
| 変更の手続きを回す | 変更の依頼を受け付け、影響の確認と判断の場に回し、結果を記録する |
| 会議を運営する | 会議の目的・参加者・決めることを整え、決まったことを記録する |
| 判断の場を支える | 判断する人が決められるように、材料をそろえる |
5. PMOがしないこと
PMOは、判断する人の代わりではありません。
- 範囲・予算・優先順位などを、PMOが決めるのではない（決めるのはプロジェクトの責任者やスポンサー。03-01）
- 各チームの作業を、PMOが代わりに行うのではない
- 報告された内容を、PMOが良く見えるように書き換えるのではない
PMOの強みは、全体を同じ物差しで見られることです。その物差しで見えたことを、ありのまま判断する人に届けることが大切です。
CASE FACTFROZEN正本に記載されたアステリア案件の事実
アステリア案件に関係する記載
- 約120人規模のプロジェクト、マルチベンダー（Vendor A〜D）
- P-004 田辺 彩 — PMOリーダー
- P-003 西村 俊介 — プログラムマネージャー
- 成果物に PRG-006 課題・リスク管理表、PRG-008 変更管理台帳、PRG-010 プロジェクト状況報告書がある
アステリア案件のPMOの人数、担う仕事の範囲、PMOが運営する会議体は、正本に記載がありません。未確定 正本には P-006 川村 美咲 — プロジェクト管理業務リーダーという役割もありますが、PMOとの関係は記載がありません。名前が似ていることから、同じ役割と判断しません。
6. THINK — 全部「順調」の報告
PMOが、各チームの週次の報告をまとめています。すべてのチームが「順調」と報告してきました。一方で、課題・リスク管理表には、期限を過ぎたまま「対応中」の課題が増えています。PMOの担当者は次のように言っています。
「各チームが順調と言っているので、全体の報告も『順調』にします。」
問題
この判断でよいでしょうか。
判断例を開く
判断
そのまま「順調」とまとめるべきではありません。
確認すること:
- 各チームの「順調」は、何を根拠にしているか
- 期限を過ぎた課題は、どのチームの、どの作業に関係しているか
- 報告と課題の一覧が食い違っている理由を、各チームに確かめたか
- 食い違いがあることを、判断する人に伝えているか
PMOの価値は、報告をそのまま束ねることではなく、別々の情報を突き合わせて、見えていないことを見えるようにすることにあります。状況の報告の書き方は PRG-010 で学びます。
7. よくある失敗
- PMOが報告書を集めて束ねるだけになり、中身を確かめない
- PMOが決まりを作りすぎて、各チームが決まりを守る作業に追われる
- PMOが判断の役まで引き受け、責任の所在があいまいになる
- 複数の会社のチームに、同じ決まりを使ってもらえていない
- 会議の記録が残らず、何が決まったかをPMOも説明できない
8. 成果物との接続
- PRG-006 課題・リスク管理表：PMOが中心になって管理する、課題とリスクの一覧
- PRG-010 プロジェクト状況報告書：PMOがまとめる、全体の状況の報告
- PRG-008 変更管理台帳：変更の依頼と判断の記録
- PRG-005 全体スケジュール：各チームの予定をそろえた全体の計画
問題の管理のしかたは 03-05 プロジェクトの問題をどう管理するか、会議の設計は 03-04 会議だらけにならないための会議設計 で学びます。
9. AI WORKFLOW — 報告と一覧の突き合わせを手伝わせる
AIは、PMOが扱う大量の報告と一覧を突き合わせる下書きに役立ちます。
指示例:
「次の各チームの週次の報告と、課題・リスク管理表を比べ、①報告では問題がないとされているが、期限を過ぎた課題があるチーム、②担当または期限がない課題、③同じ内容と思われる課題、を挙げてください。チームの状況を評価したり、全体を『順調』『遅れ』と判断したりしないでください。」
10. REVIEW — AIの突き合わせを確認する
- AIが挙げた食い違いを、元の報告と一覧で確かめたか
- AIが、チームの状況の評価や、全体の判断をしていないか
- 食い違いの理由を、人が各チームに確かめたか
ADVANCED深掘り — 実務者向けに一段深く
深掘り — PMO の 3 つの型と、価値の測り方
型を決めてから作る
PMO の役割は、プロジェクトごとに幅があります。世界で共有されている分け方では、3 つの型があります。
- 支援型：様式や手順を用意し、求めに応じて助ける。強制はしない
- 管理型：様式や手順の使用を求め、守られているかを確かめ、状況をまとめて報告する
- 指揮型：各チームの管理そのものを PMO が担い、プロジェクトの責任者の代理として動く
どの型かを決めずに PMO を置くと、チームは「お願い」なのか「決まり」なのかが分からず、PMO は「どこまで言ってよいか」で迷います。型は、プロジェクトの初めに責任者が決め、体制図に添えます。
型は途中で変えてよい
初めは支援型で始め、チームや会社がそろってから管理型に移す、という進め方もあります。変えるときは、何が変わるか（守ってもらう決まり、報告の頻度）を全チームに伝えます。黙って強めると、反発だけが残ります。
PMO の価値を測る
PMO は「報告書を作った数」では測れません。測るのは、PMO があることで良くなるはずのものです（教材上の例）。
- 状況の鮮度：報告の時点から、責任者が見るまでの日数
- 課題の動き：担当・期限のない課題の数、期限を過ぎたまま動いていない課題の数
- 決まりの定着：全チームが同じ様式で出している割合
- 判断の材料：判断の場に出した案件のうち、その場で決まった割合
これらが良くなっていないなら、PMO の仕事の中身を見直します。
現場で確かめる問い
- PMO の型（支援・管理・指揮）は決まっているか。チームはそれを知っているか
- PMO の決まりは「お願い」か「決まり」か。守られていないとき、誰が何をするか
- PMO の価値を、報告書の数以外で測っているか。何で測るか
- PMO の人数と仕事の範囲は、プロジェクトの規模に見合っているか。どこで無理が出ているか
アステリア案件の PMO の型、人数、価値をどう測ったかは、正本に記録がありません。記録なし
11. 人間が判断すること
- PMOに何を担わせるか（仕事の範囲）
- 報告と一覧の食い違いを、どう判断する人に伝えるか
- 上がってきた課題・変更をどう決めるか（プロジェクトの責任者・スポンサーなど、決める立場の人が判断する）
12. 判断演習
あなたは、新しく作られたPMOの担当です。
最初の1か月で、全チームにそろえてもらう決まりを3つだけ選ぶとしたら、何を選びますか。選んだ理由も書いてください。
あなたの記録あなたの考え。事実ではありません
判断ノート
このユニットで覚えてほしいこと
PMOは、進め方をそろえ、状況を見えるようにし、判断が必要なことを届ける組織です。
判断そのものは、判断する立場の人が行います。PMOは、見えたことをありのまま届けます。